Mais qu’est-ce qu’une entreprise et une direction financière « orientée Data » ?

Dans le secteur du Transport, certains Groupes ont été pionniers en la matière, bouleversant la manière d’appréhender et de piloter la performance opérationnelle et économique. On est passé d’une approche «production de masse», qui vise à produire toujours plus d’indicateurs dans un temps record, sans prendre le temps de les analyser, à une approche « à la demande », plus agile et chirurgicale pour répondre au plus juste aux attentes des clients internes et externes de la Finance en les accompagnant dans leurs analyses.

Ce changement de paradigme commence à ruisseler dans le secteur de l’Energie qui prend conscience de la valeur que cette démarche peut apporter. En effet, selon notre étude, 78% des directions financières du secteur en Europe envisagent d’investir massivement dans cette dynamique, soit 18 points au-dessus des autres industries.

Le patrimoine de données, qu’il soit structuré ou non, est un actif pour l’entreprise qui nécessite d’être protégé et valorisé. De cette prise de conscience naît des programmes qui rapidement mettent en lumière des liens de causalités entre les évènements et apportent des réponses à des problématiques opérationnelles et stratégiques qui jusque-là n’avaient pas été formulées.

Le « Bangalore de la comptabilité mondiale »

La valorisation du patrimoine de données de la finance pousse la direction financière à structurer, à exploiter et à créer de nouvelles offres de services, mais aussi à se réorganiser par une répartition des rôles et des missions de ses collaborateurs, l’acquisition de nouvelles compétences, l’adoption de méthodes de travail agiles, et en même temps l’industrialisation des différents processus financiers. Le point le plus complexe est de se réorienter davantage vers les clients internes de la finance et leurs attentes pour promouvoir et incarner ce changement.

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Les directions financières ont conscience que leur filière doit se régénérer par l’apport de nouveaux talents. Des profils, qui viennent d’univers très différents pouvant faire « pivoter » le modèle d’organisation, les processus et les systèmes d’informations afin de revenir au centre du jeu sous peine d’être banalisé par l’IT pour ensuite disparaitre ou se laisser enfermer dans des taches peu attractives pour les collaborateurs. Le pire des scénarios serait alors de devoir transférer les activités dans un « Bangalore de la comptabilité mondiale ».

La finance a toujours su se renouveler et elle a été souvent un acteur du changement, tirant partie des leviers technologiques. Le challenge d’aujourd’hui est à la fois de rendre l’environnement de travail plus digital, adapté aux aspirations des nouvelles générations et de développer des services d’analyses de données en investissant fortement sur les technologies de la data et de l’Intelligence Artificielle, des Agents Virtuels ou des approches type Process Mining.

Tels sont les défis de demain pour les directeurs financiers de cette industrie : entrer dans cette nouvelle ère de la Data et ses bénéfices, dans un contexte de concurrence exacerbée, mondialisé, avec l’apparition de nouveaux acteurs toujours plus disruptif et sur fond de crise sanitaire et économique potentiellement durable, en un mot se réinventer !

Un directeur financier « Data Driven » à compris les enjeux sous-jacents des bouleversements à venir.

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Qu’est-ce que l’investissement socialement responsable ?

L’investissement socialement responsable désigne tout investissement prenant en compte les critères environnementaux, sociaux, éthiques et de gouvernance d’entreprise.

La notion d’investissement socialement responsable, ou ISR, a en tout premier lieu vu le jour en 2006 sous l’impulsion des Nations Unies. On parlait alors de Principes pour l’Investissement Responsable (PRI). Principale initiative mondiale orientée en ce sens, les PRI sont par la suite devenus les critères ESG, ou critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance.

C’est plus tard en 2009 que Novethic, le centre de recherche et d’information sur l’ISR et filiale de la Caisse des dépôts et consignations, a créé le premier label ISR français. Son objectif était alors d’apporter une garantie aux investisseurs, face aux nombreux fonds qui s’autoproclamaient ISR sans pour autant atteindre tous les critères environnementaux nécessaires. Dès sa première année de lancement, le label a eu un franc succès et s’est imposé comme véritable gage de crédibilité. 92 fonds l’ont d’ailleurs obtenu la première année, puis 142 l’année suivante.

Aujourd’hui en France, il existe quatre grands labels dédiés à l’investissement responsable : le label ISR, le label Greenfin (ex TEEC), le label Finansol, et le label CIES.

Les voici un peu plus en détail :

• Label ISR

Issu du Ministère de l’Economie et des Finances, le label ISR, initialement destiné aux actions et obligations, intègre depuis le 23 octobre 2020 trois nouveaux supports immobiliers : les SCPI, OPCI et Fonds d’Investissements Alternatifs. Plus de 200 fonds sont déjà labellisés ISR à ce jour.

• Label Greenfin

Le label Greenfin, anciennement TEEC, est issu du Ministère de la Transition Écologique. Ce label s’intéresse principalement aux fonds faisant attention à l’impact écologique. Elle concerne les fonds immobiliers, les fonds cotés et les fonds non cotés. À ce jour, une trentaine de fonds ont ce label.

• Label Finansol

Le label Finansol se concentre sur les produits d’épargne solidaire. Contrairement au label ISR et Greenfin, il n’est pas gouvernemental. Son objectif est de labelliser les fonds qui investissent dans des entreprises engagées socialement mais aussi dans l’environnement. À ce jour, 150 produits d’épargne sont labellisés Finansol.

• Label CIES

Le label CIES, du Comité Intersyndical de l’Epargne Salariale, a pour objectif de s’assurer que les fonds proposés dans le cadre de l’épargne salariale intègrent des critères ESG dans leur gestion. C’est un comité indépendant qui attribue ce label.

Si ces labels sont différents, ils sont tous concernés par quatre grands axes : l’impact environnemental des sociétés, l’impact social, le capital humain et la gouvernance des entreprises.

En plus d’être gage de crédibilité auprès des investisseurs, ces différents labels permettent de rapidement identifier les fonds responsables. Enfin, sachez que les fonds peuvent accumuler plusieurs labels, qu’ils soient français, européens, ou internationaux.

L’ISR face à la crise

Bien que l’ISR soit sur une pente ascendante depuis déjà quelques années, la crise sanitaire et économique de la Covid-19 a décuplé son succès. C’est une énorme vague ISR qui s’est répandue sur l’ensemble des marchés.

En effet, la crise a fondamentalement changé la perception et le comportement des investisseurs français. Au cours des derniers mois, un véritable changement sociétal a vu le jour, et cela n’est pas prêt de s’arrêter. Le constat est sans équivoque : aujourd’hui, les investisseurs veulent donner du sens à leurs placements. Le monde “d’après crise” devrait alors être bien plus responsable.

Lorène Moretti, analyste produits financiers durables chez Novethic, indique d’ailleurs à ce sujet : “en moyenne depuis le début de l’année, les fonds durables surperforment par rapport aux indices classiques associés. Au premier semestre 2020, le marché des fonds durables affichait même un volume total d’encours supérieur à 300 milliards d’euros”

Au niveau européen également, il y a eu une émergence de nouveaux labels ISR, qui viennent ici souligner le fort engouement pour l’investissement responsable.

Attention au “Greenwashing”

L’ISR étant très à la mode, il n’est pas rare de voir des fonds se vanter d’être labellisés sans véritablement l’être pour autant. Pour éviter les fraudes, l’AMF a donc clarifié ses attentes sur les fonds ESG. Si les fonds disposant d’un label d’Etat sont considérés comme conformes à la réglementation par défaut (ISR ou Greenfin), les nouveaux fonds souhaitant obtenir l’agrément de l’AMF en matière d’investissement durable doivent dorénavant présenter trois caractéristiques :

• Un taux d’analyse selon les critères ESG sur au moins 90% du portefeuille
• Des engagements fermes et mesurés des objectifs de durabilité
• Des engagements significatifs en matière de durabilité

Dans le même sens, les conditions d’octroi du label ISR gouvernemental se sont un peu durcies depuis le 23 octobre 2020. Selon Alireza Gorzin, président de BFG Capital, c’est une bonne chose : “les fonds et les sociétés vont devoir prouver et justifier l’impact de leur gestion. S’ils sont honnêtes depuis le début, cela ne devrait pas leur poser de problème. C’est une excellente nouvelle pour les Français en quête d’investissements durables.”

Plus que jamais, l’ISR est au cœur de l’actualité. Il faut donc faire preuve de prudence face au “greenwashing”, ou le fait d’abuser de la notoriété de l’ISR pour tromper les investisseurs.

Quoi qu’il en soit, les investissements responsables ont, depuis la crise, affiché leur forte résilience sur le marché économique. La finance d’après sera durable ou ne sera pas !

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Elle est de nature hybride : opérant avec des outils financiers, elle se concentre sur les questions environnementales, tout en appartenant au champ plus large de la finance dite « durable », qui adopte une approche élargie avec l’inclusion d’enjeux socioéconomiques et de gouvernance. Elle possède une capacité catalytique pour permettre et accélérer la transition vers une économie bas-carbone et se matérialise par une palette d’instruments qui se multiplient. Des obligations aux indices verts, en passant par les prêts verts, et par la mobilisation de capitaux en expansion, le secteur grandit quantitativement et qualitativement. À elles seules, les émissions de dette dite « verte » ont été multipliées par cinq en près de trois ans pour atteindre 257 milliards de dollars ($) en 2019, soulignant la force d’innovation et d’attraction à l’œuvre.

La finance verte permet d’embrasser les horizons divergents des acteurs publics et privés. Simple outil en apparence, elle pose néanmoins des questions majeures pour le futur de nos sociétés : choisir de ne financer que les secteurs déjà « verts » implique des risques socioéconomiques cruciaux tels que la perte d’emplois dans des secteurs fortement émetteurs (brown), et des actifs échoués (stranded assets). Faire le choix d’une approche séquencée revient potentiellement à verrouiller des activités polluantes sur le long terme et ne pas atteindre les objectifs de l’accord de Paris sur le climat (effet de lock-in).

Face aux risques physiques du changement climatique (destructions et sinistres) et à ceux liés à la transition énergétique (actifs échoués), le changement climatique est désormais largement considéré comme un risque systématique. Aussi, les acteurs publics et privés se mobilisent – investisseurs institutionnels, banques, régulateurs, banques centrales, assureurs, agences de notation, États, organisations multilatérales – tant pour mieux appréhender les risques posés par le changement climatique que pour saisir les opportunités de ce domaine en pleine expansion. En effet, la finance verte offre au secteur financier les outils lui permettant effectivement de réorienter les capitaux vers la transition bas-carbone. Dans un contexte d’incertitude sur les effets du changement climatique, la finance verte réduit également l’asymétrie d’information sur les risques liés à ces bouleversements écosystémiques majeurs. La structuration et la distribution de produits « verts » sont d’importants vecteurs de croissance pour l’ensemble des acteurs, et ce sur des métiers très variés.

Toutefois, de nombreux risques et défis demeurent : de nature financière, liés notamment aux niveaux élevés de subventions pour la production et la consommation des énergies fossiles et à l’absence d’un prix unique du carbone, ou de prévisibilité sur son évolution lorsqu’il existe ; d’ordre structurel, entravant l’attractivité économique des activités durables, en particulier en matière de rentabilité ; et des signaux politiques peu clairs, entraînant notamment une incertitude réglementaire. En outre, le langage de la finance verte reste fragmenté et encore trop peu lisible : les cadres de reporting et les taxonomies sont nombreux, prévenant une appropriation aisée et uniforme par les acteurs. La standardisation des méthodologies, demandes et calculs, et des divulgations, est nécessaire. Un langage commun, non seulement aux Européens, mais au-delà, s’impose pour assurer une véritable efficacité du financement de la transition écologique.

Pour assurer son effectivité, la qualité et comparabilité du reporting extra-financier doivent être considérablement améliorées. Aussi, le principe de double matérialité de l’information – financière et extra-financière – est critique. La finance verte offre à l’ensemble du système financier des outils pour effectuer sa transition, en évitant à la fois une approche de « niche », mais également une approche laxiste, propice au greenwashing (éco-blanchiment) et néfaste à la croissance du secteur ainsi que, in fine, à l’objectif de transition que la finance verte est censée servir. En tant que source de risque systémique sur le système financier, mais également au regard des défis de financement de la transition, il s’agit de veiller à ce que la notion de finance durable trouve son sens dans l’intégration de « filtres » d’ordre environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans le fonctionnement d’ensemble des marchés financiers.

Les risques de greenwashing, intentionnels ou non, sont nombreux pour les acteurs de marché : faire des choix d’investissement erronés, car mal informés sur les caractéristiques réelles de durabilité ; voir sa réputation discréditée, tant pour les clients que pour les gestionnaires de fonds ; ébranler la confiance et les fondations de la finance verte.

L’Union européenne (UE) a pris le leadership sur ces questions. Le Plan d’action pour le financement de la croissance durable de la Commission européenne de mars 2018 vise à réorienter les flux de capitaux vers une économie plus durable, intégrer la durabilité dans la gestion des risques des institutions financières et favoriser la transparence et la prise en compte du long terme au sein des institutions financières. Ce Plan d’action comprend de nombreux outils tels que, notamment, un Écolabel pour les produits financiers ; l’élaboration d’un standard européen d’obligation verte ; un règlement dit «Disclosure » légiférant sur le reporting extra-financier des acteurs de marché ; la clarification des devoirs des conseillers bancaires et en investissement en matière d’intégration des critères ESG ; et l’intégration de la durabilité dans les exigences prudentielles des banques et des assureurs. L’un des principaux outils réside dans la « taxonomie » européenne des activités économiques durables, qui a vocation à constituer le langage commun du verdissement du secteur financier en s’appliquant, sur une base volontaire au moins, à un large éventail d’acteurs et d’activités. Cette future taxonomie revêt en outre un important potentiel globalisant, susceptible de renforcer la puissance normative de l’UE. Ainsi, ces enjeux sont désormais au cœur des travaux du G20 et de son Financial Stability Board (FSB), mais aussi des Nations unies.

La stratégie de l’UE en matière de finance durable s’inscrit dans la durée, visant à adopter une vision aussi holistique que possible de la réglementation financière et du changement climatique, et ainsi à réorienter pleinement les flux de capitaux vers le financement de la transition. Les prochains mois seront critiques pour l’avenir du secteur, avec la continuation des travaux sur la taxonomie européenne, la préparation des actes délégués suite aux recommandations finales préparées par le groupe technique d’experts sur le financement durable (Technical expert group on sustainable finance – TEG) de la Commission européenne et la mise en œuvre du Green Deal européen.

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La mise en œuvre des plans nationaux d’énergie propre ou des plans d’infrastructures «vertes» exigeront des niveaux d’investissements privés sans précédent, non seulement pour des raisons climatiques, par le biais des NDC (contributions déterminées au niveau national), mais aussi pour assurer la sécurité énergétique et l’accès à l’énergie à ceux qui en sont dépourvus, et créer les conditions à un développement durable.

Maintenant et plus que jamais, il est extrêmement important pour les décideurs et les entités non-financières de comprendre et d’interagir avec la communauté financière pour établir des conditions efficaces au niveau national, où les dossiers d’investissement devront être bouclés.

Le Guide de la finance est une contribution pratique qui fournit un aperçu factuel du paysage de la finance, qu’il s’agisse des sources de capitaux, de ce qu’il se passe sur les marchés financiers ou du fonctionnement des transactions. Le guide, de manière plus générale vise à fixer les termes communs relatifs aux financements dans leur contexte.

Le guide reflète les récents changements des conditions de marché, les structures de financement et les débats politiques pertinents. Les sujets abordés comprennent:

• Le fonctionnement de la finance en général;
• Ce que les différentes parties du secteur de la finance font;
• Les questions considérées par les acteurs de la finance quand ils investissent, y compris le rôle des politiques et de la réglementation;
• Les marchés de capitaux et, par exemple, où s’intègrent les «obligations vertes »;
• Les variables qui influent sur les décisions de financement;
• Une section développée sur l’efficacité énergétique et une mise à jour sur les questions relatives aux marchés émergents ou des pays en développement;
• Une orientation pratique sur «le financement du climat», dont des initiatives menées par le secteur de la finance qui accélèrent les mesures aux extrémités à la fois basse et haute de l’échelle du carbone.

Le guide a été approuvé par Christiana Figueres, ancienne Secrétaire exécutive de la Convention-Cadre des Nations Unies sur les Changements Climatiques: « Alors que le monde se concentre sur la mise en œuvre de l’Accord de Paris, attirer des investissements à l’échelle requise vers les solutions climatiques sera critique ».

« Pour ceux d’entre nous qui ne viennent pas du monde de la finance, mais qui ont besoin de mieux le comprendre, ce guide fournit une excellente base sur les aspects clés de qui fait quoi et pourquoi dans la finance. Il est devenu une de mes références préférées. »

Le guide est publié par Bloomberg New Energy Finance en collaboration avec Chatham House et le Centre de collaboration du PNUE pour le climat et la finance de l’énergie durable à l’École de Francfort. D’abord publié en 2009, cette révision en 2016 a été rédigée et produite par Kirsty Hamilton, qui travaille avec des praticiens de la finance de l’énergie propre sur les conditions des politiques d’investissement depuis plus de 12 ans par l’intermédiaire de Chatham House.

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L’émergence du Big Data transforme notre monde de jour en jour. Mais qu’est-ce que le Big Data ?

Big Data : d’où provient ce volume massif de données variées ?

Les données qui sont aujourd’hui disponibles trouvent leur source principalement dans notre vie quotidienne qui devient de plus en plus connectée avec l’essor de l’internet.

Réseaux sociaux, capteurs, caméras, smartphones et messages envoyés, signaux GPS, achats en ligne, transactions financières, utilisation de la carte bancaire, envoi de mails, etc. Les technologies que nous utilisons directement ou indirectement engendrent toutes sortes de données. Aujourd’hui les données sont donc partout autour de nous. Cependant, afin d’être utilisables, elles doivent être stockées puis traitées.

Selon l’IDC, le volume de données devrait être multiplié par 50 entre 2005 et 2020 pour atteindre 40 zettaoctets (ce qui équivaut à 40 000 000 000 000 000 mégaoctets).

Le stockage

Plus le volume de données devient important, plus la capacité de stockage des supports informatiques nécessite d’être grande. Aujourd’hui, c’est principalement sur le cloud que sont enregistrées ces données. Ce « nuage » de données est en réalité un espace de stockage distant qui remplace les disques durs, les CD, les clés USB, etc. en offrant la possibilité aux utilisateurs d’avoir accès à leurs documents depuis n’importe quel ordinateur via internet.

Des données analysées très rapidement

Ces données peuvent s’avérer utiles pour de nombreux acteurs de la société, comme les entreprises et les gouvernements. Mais pour être utilisées, elles doivent être d’abord traitées et analysées. C’est principalement grâce à des supercalculateurs guidés par des algorithmes que ceci est désormais possible.

Les supercalculateurs sont des outils extrêmement puissants capables de réaliser des millions de milliards d’opérations par seconde. Au cœur de ce système, on trouve des algorithmes, qui sont des programmes informatiques permettant de résoudre des problèmes grâce à une suite d’opérations prédéfinies.

Le développement de ces algorithmes a fait émerger l’apprentissage automatique (« Machine Learning » en anglais) qui permet de faire des analyses prédictives sur les données qui sont à disposition. Ainsi, ces données peuvent être utilisées pour détecter des tendances et des régularités dans le comportement des consommateurs en ligne, ou encore du trafic routier.

La véracité des données, nécessaire pour qu’elles aient de la valeur

Particuliers, comme entreprises, disposent aujourd’hui d’un très grand volume de données, de nature variée, traitées à une vitesse record, mais qui nécessitent d’être fiables et crédibles (véracité) afin d’avoir une réelle valeur correspondant au profit qu’on peut tirer de leur usage. C’est ce que l’on appelle, la règle des 5V. Le but du Big Data est donc de donner un sens et un intérêt économique et social aux données collectées.

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• Pourra assister son organisation dans l’identification des opportunités d’intégration de l’IA dans ses modes opératoires.
• Pourra continuer à jouer le rôle historique d’identification de risques, de moyens de gestion de ces derniers, de spécialiste en processus d’affaires.
• Devra adapter ses processus d’audit.
• Sera composé de ressources ayant des profils différents.

Comme partenaire d’affaires, l’auditeur interne pourra ainsi jouer un rôle clé lors des phases de planification, d’implantation et d’optimisation des processus d’affaires organisationnels. Pour se préparer, il lui faudra d’abord comprendre les bases de l’intelligence artificielle, les rôles que l’audit interne devra jouer ainsi que les risques et les opportunités que représente cette nouvelle technologie. Il devrait tirer profit du Cadre de référence de l’IA (voir schéma), pour fournir des méthodes systématiques et rigoureuses visant à évaluer et à améliorer l’efficacité des processus de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle qui y sont liés. L’auditeur interne devra :

• Savoir comment fonctionne l’IA
• Comprendre les risques et les opportunités que l’IA représente
• Déterminer si les résultats de l’IA correspondent aux attentes
• Être capable de recommander ou de prendre des mesures correctives le cas échéant

De telles compétences seront requises au niveau des trois lignes de maîtrise. La direction générale et le Conseil d’administration devront également connaître le fonctionnement de l’IA et comprendre les risques et opportunités qu’elle représente. L’auditeur interne peut aider une organisation à évaluer et comprendre dans  Les transformations organisationnelles sont monnaie courante de nos jours. Avec l’arrivée de l’intelligence artificielle, cette tendance se verra amplifiée et les transformations organisationnelles seront plus importantes et coûteuses. Dans un contexte de projets déterminants avec risques de pertes significatives, les auditeurs internes, comme experts en identification des risques et des moyens à les gérer, sont parfaitement placés pour jouer un rôle crucial dans cette nouvelle ère. quelle mesure l’intelligence artificielle aura un effet (négatif ou positif) sur la capacité de cette organisation à créer de la valeur à court, moyen, ou à long terme. Ainsi, l’auditeur interne :

• Comprend les objectifs stratégiques de l’organisation et les processus mis en oeuvre pour les atteindre.
• Est en mesure d’évaluer si les activités d’IA contribuent à la réalisation de ces objectifs.
• Peut fournir une assurance interne sur les activités de management des risques de la direction générale, pertinentes au regard des risques de l’IA.
• Est perçu comme un conseiller de confiance pouvant soutenir l’adoption de l’IA pour améliorer les processus de l’organisation ou l’offre de produits et de services.

Les actions à entreprendre par l’auditeur interne :

• Inclure l’IA dans son évaluation des risques et envisager la possibilité de l’inclure également dans son plan d’audit, fondé sur une approche par les risques.
• Participer activement aux projets d’IA dès leur début, en fournissant des conseils et des points de vue qui contribuent à la réussite de leur mise en oeuvre.
• Fournir une assurance sur la gestion des risques liés à la fiabilité des algorithmes sous-jacents et des données sur lesquelles reposent ces algorithmes.
• S’assurer que les questions éthiques et morales qui peuvent entourer l’utilisation de l’IA par l’organisation sont traitées.
• Donner, comme pour toute autre initiative importante, une assurance sur les structures de gouvernance.

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Dans les secteurs de la banque, de l’assurance ou encore des télécommunications, les comportements frauduleux sont à l’origine de pertes financières considérables. En France en 2014, les fraudes à la carte bancaire s’élevaient à 500 Millions d’euros* ; quant aux fraudes à l’assurance (fausses souscriptions, récupération de franchises, sinistres fictifs), elles représentaient 2,5 Md€* soit environ 5% des primes en dommages et sont en constante augmentation.

De plus, les systèmes anti-fraude traditionnels basés sur des règles métier automatisées présentent souvent une rigidité dans la prise de décision qui a pour conséquence de bloquer des dossiers sains et génèrent donc un manque à gagner.

Pour relever ces défis, les entreprises de ces secteurs commencent progressivement à se saisir des opportunités offertes par le Big Data. Voici un tour d’horizons des principales techniques utilisées dans la lutte anti-fraude.

Exploiter de nouvelles données pour mieux contextualiser un individu

En matière d’attribution de crédit, les modèles de scoringtraditionnels s’appuient sur des techniques de régression logistique (soit des systèmes très robustes, fiables dans le temps mais contournables et bloquant de nombreux dossiers sains) et n’exploitent qu’une faible partie du référentiel de données client.

Pour concevoir de nouveaux outils demachine learning, les Data Scientists exploitent l’open data (les données de l’Insee par exemple), les données transactionnelles, de localisation ou encore de navigation, ce qui permet de re-contextualiser de manière fine un individu demandant un prêt. Ces nouvelles typologies de données introduisent l’idée qu’un individu n’est pas forcément défini par une photo à un instant T de son patrimoine mais qu’il se situe bien dans une dynamique sociale et économique que seuls de grands volumes de données peuvent restituer.

Les méthodes supervisées ; repérer les signaux faibles pour prédire la fraude

Quel que soit le secteur, la méthode mathématique principalement utilisée pour exploiter ces volumes importants de données est la classification binaire supervisée, le but étant de prédire l’apparition d’un évènement de fraude.

Cette approche nécessite la récupération d’un historique de données labellisées (individus identifiés comme sains ou fraudeurs avérés) et repose généralement sur des modèles constitués d’ensembles d’arbres de décision, comme le célèbre « Gradient Boosting Tree », et en particulier son implémentation XGBoost très populaire sous R ou Python. Utilisés également pour de la maintenance prédictive, ces modèles ont comme particularité de détecter et d’exploiter des signaux faibles en repérant des corrélations complexes entre un grand nombre de variables.

En effet, la fraude correspond à un évènement rare, et le jeu de données est donc fortement déséquilibré : les “positifs”, c’est-à-dire les fraudeurs, ne représentent qu’une faible proportion de la totalité des observations (en deçà de 10%, voire parfois en deçà de 1%).

Différentes techniques sont disponibles pour répondre à cette problématique, comme par exemple le resampling(duplication des positifs ou exclusion de négatifs), le weighting (attribution d’une pondération plus forte aux observations positives) ou encore l’utilisation d’un « base_score » (un paramètre permettant de réduire la proportion de fraudeurs à atteindre pour que le modèle considère positif un sous-espace des données).

Relever les défis de la pression de sélection et de dégradation de la base d’apprentissage

Les décisions prises sur la base des résultats d’un modèle en production modifient le comportement des fraudeurs et la nature des données émises, on parle de pression de sélection. Que fait-on alors des nombreux dossiers rejetés par les systèmes de contrôle déjà en place ? Doit-on tous les considérer comme fraudeurs avérés au risque d’introduire des « faux-positifs » dans le jeu de données ? Doit-on les écarter (Méthodologie KGB pour Known Good Bad) pour s’affranchir de ce biais quitte à creuser le déséquilibre entre les classes ? Ces choix peuvent altérer fortement la qualité de l’apprentissage du modèle et donc ses performances finales. Des techniques de « débiaisage » telle que la reclassification itérative, ou la mise en place d’un « groupe de contrôle » constitué par un ensemble d’individus pour lesquels aucun contrôle n’est réalisé (situation sans modèle, sans règles), font partie des solutions qui permettent aux Data Scientists d’entraîner leurs modèles sur des données non biaisées.

Les méthodes supervisées sont performantes mais ne sont applicables que si les comportements frauduleux sont bien définis et que le nombre de cas enregistrés est suffisant. Or les arnaqueurs sont rusés et cherchent sans cesse à contourner les processus de contrôle. Nous étudierons dans le deuxième volet de l’article les approches dites non-supervisées afin de répondre à cette problématique.

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Se développer par acquisition constitue un véritable bond en avant à tous les niveaux : augmentation de la taille de l’entreprise, meilleur positionnement sur le marché, développement géographique et technologique, meilleure rentabilité, etc. Le tout en un temps relativement court et à un niveau de risque finalement plus faible qu’un investissement en interne sur une longue période.

Cependant, malgré les atouts de ce mode de croissance, nul n’ignore que plus d’une entreprise s’y est cassé les dents. C’est pourquoi MMM INVEST, cabinet de conseil , met tout en œuvre pour aider ses clients à optimiser leurs chances de réussite. Dans cette série d’articles, nous présentons certains éléments clés qui, selon notre expérience, sont essentiels au succès d’une stratégie de croissance par acquisition.

Commençons par le commencement

En certaines occasions, MMM INVEST a été sollicité de la manière suivante : « Nous avons beaucoup d’argent et souhaitons l’investir dans des opérations de croissance externe. Que pouvons-nous acheter ? ». Certes, les termes ne sont pas toujours aussi abrupts, mais il est néanmoins surprenant de constater à quel point ce type d’attitude est fréquent lors des premières discussions avec des clients potentiels.

Pourtant, selon notre expérience, le succès d’une stratégie d’acquisition se joue en grande partie avant même d’identifier la première cible. Ainsi, les entreprises doivent impérativement réaliser une véritable « introspection » avant de se lancer dans un processus d’achat et s’assurer qu’elles disposent d’un solide « projet industriel ».

Être proactif plutôt que réactif

Il est fréquent que les entreprises comme celles évoquées ci-dessus et possédant plus de cash que de bon sens fassent appel à une aide extérieure lorsqu’elles réalisent la futilité d’attendre que des cibles viennent à elles. Les conseillers sell-side, les échanges en ligne et les relations existantes ont bien sûr leur place, mais pour optimiser ses chances d’acheter une entreprise intéressante à un prix raisonnable, il ne suffit pas de se contenter de quelques discussions avec des intermédiaires ou d’attendre d’être invité à participer aux processus.

Au contraire, les entreprises doivent être proactives dès le départ et nous proposons un certain nombre de techniques et d’approches ci-dessous pour y parvenir. En bref, il s’agit de combiner recherches, raisonnement stratégique et une approche très similaire à une démarche de développement commercial. Il s’agit d’évaluer le positionnement de votre propre entreprise, ainsi que vos objectifs ou vos besoins, sans perdre de vue les dynamiques du marché dans lequel vous opérez. Enfin, il s’agit d’optimiser les chances de mettre efficacement en œuvre une approche cohérente à travers des choix concrets, et d’admettre que le mieux est souvent l’ennemi du bien.

Sachez d’où vous venez… et quels sont vos objectifs

Plutôt que de se laisser guider par la disponibilité apparente de cibles en vente, il est toujours préférable d’investir du temps et des efforts afin de développer une logique stratégique adaptée à vos acquisitions. Il est absolument essentiel dans un premier temps d’établir un ensemble de critères clé bien définis avant d’étudier vos options. Il est important de déterminer le type d’entreprise que vous souhaitez acquérir avant de commencer à mener vos recherches ou a répondre a des sollicitations.

Il est également peu probable que chacune de vos cibles réagissent de manière positive à vos approches, alors réfléchissez à plusieurs options, plusieurs ‘projets industriels’. Grace à des critères bien réfléchis, une première sélection de cibles pourra avoir lieu pour constituer peu à peu votre « longue liste »

Il est ensuite très utile de se fixer un objectif stratégique solide lors de la première prise de contact avec les cibles qui ont été retenues. La direction et les propriétaires sont rarement intéressés uniquement par le prix proposé, bien que cela reste évidemment un facteur décisif. Les dirigeants et actionnaires s’interrogent généralement sur ce qui rend leur entreprise si intéressante à vos yeux, la valeur qu’elle peut vous permettre de créer, et comment elle sera intégrée à l’organisation globale au cours des 5 prochaines années. Ces questions sont souvent suscitées par leur préoccupation pour le reste de leurs équipes, mais aussi pour le rôle futur de la direction de l’entreprise. Sans oublier qu’il est naturel, lorsque l’on a investi une si grande partie de sa vie dans une entreprise, de vouloir obtenir la garantie que ce que l’on a construit ne sera pas détruit à la légère.

En planifiant votre stratégie et en travaillant votre projet avant d’identifier vos cibles et avant les premières réunions, vous adoptez une position de force dès le début du processus d’acquisition. De plus, l’impression de détermination et de logique industrielle transmise aux actionnaires et dirigeants peut s’avérer utile lors des négociations sur le prix, la profitabilité réelle de la cible, les garanties, etc. En fin de compte, il n’est pas exagéré de considérer qu’assurer la cohérence stratégique du projet avant les premières démarches peut faire toute la différence à la fin du processus.

Quels critères de sélection adopter ?

Une approche résolument stratégique pour déterminer les principaux critères de sélection permet également de rester flexible et d’identifier un nombre plus important de cibles adéquates.

Cependant, assurez-vous de limiter le nombre de critères (pas plus de 5) et de rester réaliste. L’entreprise idéale est peut-être à portée de main… mais c’est peu probable ! Mieux encore, choisissez des critères permettant d’évaluer chaque opportunité afin de les classer logiquement par ordre de préférence.

Bien sûr, en terme de critères, il est important de tenir compte de la « disponibilité » éventuelle des cibles dans la mesure du raisonnable, mais ce critère n’est pas toujours facile à évaluer de manière précise. D’autres exemples de critères importants :

• Taille et rentabilité : L’entreprise est-elle assez importante pour justifier le coût de l’acquisition ? Est-elle susceptible d’améliorer ou d’affaiblir votre marge ?
• Géographie/Région : La cible est-elle installée dans un pays ou une région à l’importance stratégique pour votre entreprise ?
• Secteurs : L’entreprise peut-elle permettre d’accéder à de nouveaux secteurs et de renforcer ainsi votre résilience ?
• Types d’activités, expertise/offre, type de produits ou services : Les services ou produits complètent-ils ou ressemblent-ils aux vôtres ? Renforceront-ils la cohérence de votre offre de services/portefeuille de produits actuel ou risquent-ils au contraire d’y porter atteinte ?
• Base clients : La cible vous permettra-t-elle d’obtenir de nouveaux clients ? Peut-elle renforcer votre position auprès de vos clients existants ?
• Synergies : En dehors du type de « synergies » anticipées pour justifier un prix d’achat élevé, existe-t-il une véritable opportunité d’obtenir « 1 + 1 = 3 » ou plus (au fil du temps) ?

Faire appel à un spécialiste

La valeur ajoutée de ressources externes dans un processus d’acquisition est souvent mal comprise car, dans la plupart des cas, les entreprises disposent de ressources internes pour travailler sur de tels processus.

D’autres, comme les sociétés de corporate finance et banques d’affaires, proposent souvent des exercices de screening de cibles aux entreprises acheteuses dans l’espoir d’obtenir de ces entreprises des mandats à l’avenir, mais ces sociétés n’offrent pas toujours la rigueur et l’engagement nécessaires pour fournir de manière efficace une liste attractive de cibles d’acquisition. D’où l’importance de se poser la question : « L’entité chargée d’identifier les cibles d’acquisition potentielles pour mon entreprise est-elle bien informée des éléments suivants :

• MON entreprise : sait-elle comment nous gérons nos affaires et quels sont nos objectifs ? Et…
• NOTRE secteur de marché : possède-t-elle une connaissance approfondie du marché ? Sait-elle quelles acquisitions ont fonctionné pour d’autres entreprises dans ce secteur ? Quelles connaissances et expérience peut-elle apporter pour se distinguer des stratégies marketing trouvées sur les sites web, etc. ?

Assurez-vous que l’entité qui effectue la sélection comprend bien le processus, à la fois du point de vue de la cible et du vôtre en tant qu’acquéreur. Enfin, est-elle capable d’identifier et de sélectionner les meilleures options pour l’acquéreur ?

Croissance par acquisition : préparer la première prise de contact avec la cible

Comme mentionné précédemment, la première rencontre avec une cible soigneusement sélectionnée est d’une importance cruciale, car c’est souvent à ce moment que tout se joue. Par conséquent, il est important de préparer soigneusement l’entretien.

Pour cela, il est utile de réaliser une analyse détaillée des cibles sélectionnées dans la « liste courte ». Elle doit être considérablement plus approfondie que celle effectuée pour identifier les cibles de la « liste longue ». Il s’agit ensuite d’affiner la sélection, les tactiques d’approche pour chaque cible, et la meilleure façon pour y parvenir est souvent d’organiser un workshop avec les dirigeants et actionnaires, le directeur M&A et votre conseil pour revoir et analyser les données des cibles retenues. Cette méthode présente également l’avantage de renforcer et d’élargir l’adhésion des actionnaires dès les premières phases du processus. Enfin, elle sert également à identifier des obstacles potentiels qui n’avaient pas été envisagés.

Si ce type d’approche M&A est parfois difficile à mettre en œuvre pour les grandes organisations, la tâche s’avère plus délicate encore pour les PMEs. Cependant, cette phase préparatoire joue un rôle si important dans la réussite globale du processus d’acquisition que nous estimons qu’elle mérite d’être sérieusement prise en considération.

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Croissance interne ou croissance externe?

Mais c’est précisément les contraintes et les ‘effets de bord’ du processus d’acquisition qui rendent certaines entreprises méfiantes à l’idée de faire du M&A un élément conséquent de leur stratégie de croissance. Des bouleversements importants et soudains peuvent facilement déstabiliser une entreprise, et de telles transactions impliquent inévitablement des risques financiers considérables. C’est la raison pour laquelle, notamment dans le cas des PME, intégrer un processus d’acquisition dans la stratégie de croissance de l’entreprise semble souvent bien trop risqué et intimidant.

C’est regrettable car, si elle est bien comprise et conçue, une stratégie d’acquisition est non seulement un bon moyen de gagner en taille mais aussi d’accroître considérablement la proposition de valeur d’une entreprise (expertise, services, produits, présence a l’international, processus internes, leadership, …) pour finalement compléter et amplifier la stratégie de croissance principale qui est souvent organique.

Alignement sur la stratégie de croissance organique de l’entreprise

S’accorder avec le business model

Tout d’abord, comme déjà indiqué, il convient de noter qu’un processus de M&A pro-actif est optimal lorsqu’il est complémentaire d’une stratégie de croissance interne bien définie. Un business model fort et performant contribue de deux manières à une stratégie d’acquisition sûre. Tout d’abord, il permet d’assurer la bonne santé des activités principales de l’entreprise. Cela signifie que toute acquisition effectuée s’ajoutera à une entité d’ores et déjà financièrement stable et commercialement mature. Faire le contraire (en associant une entreprise saine et florissante à une entreprise statique ou en difficulté, dont le business model est défaillant) ne permettra pas de sauver l’entreprise principale. D’ailleurs, c’est même plutôt le contraire qui risque de se produire, en plaçant a terme les deux entreprises dans une situation difficile.

Des bases solides

Ensuite, les discussions initiales et négociations ont nettement plus de chances de réussir lorsque l’acquéreur peut clairement faire la preuve de performances solides et durables, résultats d’un business model éprouvé; très attractifs pour les vendeurs, celles-ci leur signalent un partenaire / acheteur potentiel capable de bien gérer, voire même d’améliorer leur entreprise, une fois qu’ils lui en céderont les clefs. La due diligence, quelle que soit sa forme, est un processus qui fonctionne bien souvent dans les deux sens.

Une stratégie pour un accroissement de valeur accéléré

Par conséquent, une stratégie de croissance organique bien pensée est un signal important envoyé aux propriétaires d’une entreprise dans le cadre d’une acquisition. Qui plus est, si cette stratégie de croissance organique permet de renforcer le business case d’une acquisition et de démontrer comment l’entreprise acquise bénéficiera de la stratégie de l’acheteur et parviendra en conséquence à atteindre ses objectifs de croissance et de rentabilité, alors c’est là un signal très fort indiquant que les stratégies de croissance interne et de M&A sont bien alignées.

Comment une stratégie d’acquisition peut-elle contribuer à la croissance organique ?

Les acquisitions, lorsqu’elles sont soigneusement préparées, permettent de compléter et d’accélérer la stratégie de croissance globale de l’entreprise acquéreuse de plusieurs manières. Selon les secteurs, les impératifs seront parfois différents (par exemple, le besoin d’acquérir une entreprise possédant des accréditations très spécifiques, ou disposant d’accords cadre avec certains grands donneurs d’ordres, etc…) mais, généralement, les manières dont un processus d’acquisition peut soutenir une stratégie de croissance interne globale sont les suivantes :

Acquisition pour accroître sa part de marché

L’acquisition d’une entreprise dans le but d’accroître sa part de marché, que ce soit dans un secteur stratégique ou dans une géographie particulière, est l’une des manières les plus évidentes par lesquelles un processus d’acquisition peut stimuler la croissance organique. Sur certains marchés (en particulier ceux aux taux de croissance faibles, ou ceux à la concurrence peu élevée), l’acquisition de parts de marché peut améliorer la compétitivité d’une entreprise de manière importante (économies d’échelle, pouvoir de négociation en face d’une direction achats, capacité à imposer sa grille de prix, …).

Acquisition pour ajouter des produits et/ou des services complémentaires au portefeuille existant

L’ajout de nouveaux produits ou services au portefeuille d’une société acquéreuse peut permettre de proposer à une clientèle existante une gamme de solutions plus étendue et d’augmenter la valeur moyenne des contrats. Ce portefeuille enrichi permet aussi d’approcher des clients plus larges et plus exigeants. Les avantages, ici, ne sont pas seulement financiers : vous bénéficiez d’un taux accru de pénétration de votre marché, de relations plus solides avec des clients importants ou stratégiques, et vous pouvez explorer des secteurs du marché qui, jusqu’à présent, vous étaient fermés.

Acquisition pour développer de nouveaux marchés géographiques

Dans notre environnement économique de plus en plus intégré, les fondamentaux macroéconomiques et les moteurs de croissance sont bien souvent identiques au sein d’économies de type similaire. Cela signifie qu’un marché florissant, dans un pays, sera susceptible d’offrir de bonnes opportunités commerciales dans un autre. Les obstacles varient en fonction des pays / régions et sont souvent d’ordre juridique, culturel ou fiscal.

Par conséquent, un marché bien connu pourrait bien être aussi, voire plus, attractif dans un pays voisin, mais s’y projeter sans y posséder déjà un point d’appui est compliqué, et demande souvent patience et investissements. Un processus d’acquisition servira de passerelle à une entreprise, lui offrant une présence sur un nouveau territoire, et lui permettant de vendre ou distribuer ses services ou produits en utilisant l’entreprise acquise comme un intermédiaire.

Acquisition à des fins de diversification

Quelle que soit la réussite d’une entreprise et la solidité de son business model, elle sera un jour exposée à des retournements de marchés (et ce, de manière cyclique, ou sous la forme de transformations structurelles). Par conséquent, une entreprise anticipera de telles situations et consolidera sa position en diversifiant son offre et visera des marchés et clients nouveaux mais idéalement complémentaires. Des acquisitions de niche (même de toutes petites entreprises) peuvent parfois représenter “la pièce manquante” du puzzle pour une entreprise, en matière de développement d’un nouveau produit ou service ; une pièce manquante qui permettra à une entreprise de se diversifier rapidement et de renforcer sa résilience.

Conclusion

Le processus d’acquisition peut être une perspective intimidante, mais il devient nettement plus tentant lorsqu’il est intégré à une stratégie de croissance interne/organique. Même pour des PME, ce processus d’acquisition permet de renforcer considérablement opérations et proposition de valeur, et peut être mené à bien grâce à une assistance professionnelle extérieure qui les aide à gérer d’éventuels manques de ressources ou d’expérience. Une telle assistance est proposée par MMM INVEST (cabinet de consulting btob), qui aide de nombreuses PMEs et ETIs à comprendre comment un processus d’acquisition se prépare et s’adapte à l’ensemble des activités de votre société, à sa stratégie de croissance et vous aide à exécuter vos projets de croissance par acquisition en France et en Europe.

En conclusion, les acquisitions doivent compléter et amplifier la trajectoire de croissance de l’entreprise acquéreuse. Elles ne devraient jamais compenser une stratégie de croissance défaillante, ou être envisagées comme une panacée pour transformer un business model à bout de souffle. Bien exécutés, les processus d’acquisition et d’intégration ont le potentiel d’accélérer la croissance d’une entreprise et de favoriser une importante création de valeur, d’une manière qui demanderait un temps et un investissement considérables si ce résultat devait être obtenu par le biais de la seule croissance organique.

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